来源：世界 经理人
无论处于什么样的环境下，经营能力都是排在企业内部第一重要的，尤其是环境并不太景气的当下，很多企业里一号位主抓的都是经营，前两年有家企业新上任的董事长在大会小会上都强调，自己主要就是抓经营，而且过去两年里，他也是身体力行的抓，在我看来，这也是他们在过去两年里能够做到稳中有进的关键因素。
企业除了整合内部资源提升经营能力外，还有一些企业领导总在设法从外部引进经营型人才，诚然我们看到有些企业确实因为引进少数个别几个经营型人才，而帮助企业建立起了新业务，开拓了新市场等，而硬币的另一面是，我看到很多企业引进了所谓的高层次经营人才，最后往往都是“不欢而散”，本文将从企业的角度出发，详细探讨如何与高级别经营人才进行有效沟通和谈判，确保双方达成互利共赢的合作。
一、诉求与优势
对高层次经营人才的引进，首先要清晰、正确的认识到双方的诉求，不要一味地想着对方的好：
（一）对方诉求
品牌影响力：高级别经营人才通常看重企业在行业内的声誉和影响力。很多拟引进高层次经营人才的企业通常都有一定的时间积累，并形成了良好的口碑、项目业绩能力、团队人员以及企业创始人、领导者的个人的影响力，这些都是吸引人才的重要因素。
兜底能力：在当前市场环境下，许多高级人才面临业务接洽的不确定性。规范的公司能够为他们提供基本的兜底保障，如固定成本的覆盖，这将大大增强他们加入的意愿。
归属感：从“野战军”到“正规军”，高层次经营人才选择加入正规军，意味着将获得更强的归属感和稳定感，这对于长期职业发展至关重要。
（二）企业诉求
技术能力：企业需要引进在新业务领域或新市场区域具有强大技术服务能力的人才，包括项目业绩和资质注册等体现技术能力的材料。
业务能力：引进的人才应能够有效整合公司的品牌和资源，挖掘新业务，开拓新市场。
团队建设能力：高级人才应具备一定的团队建设能力，这对于新业务的开展和团队的稳定至关重要。
二、不切实际的设想
资源假设：拟引进人才企业不能假设引进的人才有大量现成的资源，能够在加入后立即带来新业务或开拓新市场。如果这些人真的有如此丰富的资源，通常不会选择加入新公司，他们甚至可能自己去注册一家公司。
资源等待：拟引进的人才也不能假设公司已经准备好资源和客户，只等他们来“临门一脚”。即使有这些资源，也不一定非得由他们来完成。
三、合作思路
在系统分析自身的资源优势，并盘点清对方的诉求后，应该遵循以下原因，进一步开展工作：
（一）总体原则
双方应坦诚地结合各自的资源和优势，共同推动企业在新业务和新市场的发展，实现互利共赢。
（二）具体方式
职位安排：不轻易许诺高管职位：避免在对方尚未取得业绩时就授予“副总经理”等高管职位。这不仅会给对方带来压力，也可能对公司内部员工产生负面影响。
合理岗位安排：对于高层次引进的业务人才，可以给予部门正职岗位，薪酬建议采用“协议薪酬”方式，但不应超过现有体系中副总的固定薪酬水平。绩效薪酬可根据双方洽谈的业绩目标确定，建议平时预发部分不超过总业绩的30%，每半年核算一次。
股权问题：1.谨慎对待。不少公司的经营模式下，股权不宜分散，比如经营资源集中在老板手中，或少数几位人员手里，后续经营操作将更加困难。2.条件成熟：如果考虑股权，需满足两个条件：一是对方与公司至少共事10年以上，公司对其有足够的了解和信任；二是公司市场化业务占比达到60%以上。
同时，引进高层次的经营人才，如致力于开拓新业务和新市场，应注意以下操作：
第一，培育期：新业务可以给予1-3年的培育期，提奖比例可以略高于现有比例。
第二，团队建设：引进人才后，初期可允许其引进1名团队成员（团队人员招聘决策权归公司）。如果该成员表现不佳，可更换，但不能在没有业务的情况下不断增员。业务开展后，根据业务规模再决定进一步引进人员的数量和层次。
第三，兜底与绩效。一是有限兜底：固定成本如办公成本、薪酬固定部分、五险一金、注册补贴等可以有期限地“兜底”，但绩效部分必须通过具体业绩兑现，包括经营业绩（合同额、营收、回款等）、生产业绩（产值、人均产值等）、团队建设（人员引进、培养、梯队构建）和机制建设（在公司统一指导下建立适用于新业务的管理机制）。二是持续管理：避免放任自流：不能简单地将资源、团队和政策交给引进的人才后就不再过问，期待年底“摘果子”。这种做法不仅难以实现预期效果，还可能导致人才流失和公司资源浪费。三是过程管理：企业应持续关注引进人才的工作进展，提供必要的支持和指导，确保新业务顺利开展，同时避免人才因缺乏管理而产生单干的念头。