来源：国海咨询自有原创方法论体系
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管理的文章我们写过很多，自己也是一个管理的践行者，关于管理，就如德鲁克所说，不在于知，在于行。
管理者本质是通过团队达成目标，所以如何用好人、组织人、激发人是管理者必备的技能，但是在实际的管理工作中，大部分人总是不断重复的在以下这些错误中走不出来：
1、认为对下属指导越多越好，像“保姆型父母”，全方位呵护，不利于孩子的独立成长。
2、 未能充分了解下属所需要提升的关键技能，所以提供的指导很有可能偏离了下属的实际工作需要。
3、管理者没有认识到自身专业能力的局限，结果自己还没触类旁通，就急于去教员工，结果事与愿违。
4、自己能做会做，却教不会下属，无法对下属进行技能传授。
5、指导下属，只会讲一些大道理，自己都觉得尴尬。
6、只会以权压人，只知道用下达命令的方式去控制下属，让他们惧怕你的权力。
7、事必躬亲，无法放手，喜欢自己摆平，用废下属，就越不成长，会使下属依赖性越来越重，能力始终得不到成长。
8、帮助下属解决问题，始终关注在某个点上，并没有从“点”到“面”的转变，长期以往问题依然存在。
如何有效地指导下属，提升团队的战斗力呢？
作为一个管理者一定要先问问自己
1. 下属对我的需求是什么？
2. 我对下属的真正价值是什么？
3. 我的专业能力一定要比下属强吗？
4. 下属不会做是我必须要承担的责任吗？
5. 辅导下属达成目标是我胜任的必要条件吗？
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帮助下属的识别自身：做事前，先识人
管理就是通过他人去完成任务的过程。作为一名管理者，识人用人，把合适的人放在合适的地方，让人尽其才，是管理者最重要的工作之一。
作为管理者，你知道你的下属想要的是什么吗？
你知道下属的优势和不足是什么吗？
你知道不同的任务，适合什么性格的人来做吗？
就像冰山一样，如果只看到浮在海面上的部分，不了解冰山下有什么，就没有对冰山真实地了解。
我们如果只看到一个人的行为表现，而没有深层次地去了解他的动机和个性，对这个人的了解也是不真实的。
冰山底层的要素包括了解员工的个人价值观，看他是否打心底上认同公司所提倡的使命和价值观并付诸其努力与行动，还是只是为了找一份有收入的工作，剩下的靠浑水摸鱼来在公司里面呆着，等待更好的机会跳槽或混着等差不多就行了。为什么要识别这两种不同状态的人，原因在于后者想做事、为公司做成事的意愿度不高，无论是哪种激励，对他们来讲都提不起劲。
在技术层面，就我个人而言，我在日常工作中，我更会从下属的交谈中，做事的态度、对目标的理解，对达成目标方法的见解、计划安排、与同事的协同、做事的过程效率和成效，在一件事情中的成长性等等去判断下属能力的优劣势。
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帮助下属明确目标：有目标，才有动力
目标设定问题：
•我的团队正在朝着什么目标努力？对个人和组织的意义是什么？
•我们的组织作为一个整体朝着什么具体的业务目标努力？
•作为团队成员，如何和团队一起达成组织目标？
一旦了解了员工的优势，就该开始设定目标了。
将您设定的目标数量保持在可控范围内，并且目标数量控制在3-5个。在这过程中，应该在与收入直接相关的绩效目标和与发展他们的专业知识的目标之间找到平衡。
目标要与他们的岗位职责相关联，确保每个目标都符合 SMART原则，即具体、可衡量、可实现、相关和基于时间。
一旦与员工确定了要追求的正确目标，就可以讨论他们实现这些目标所需的条件。这可能意味着来自他们的同事或领导团队的特定工具、资源或支持。制定行动计划并委派任务以启动它们并为成功做好准备。
好的战略目标就是能激发成员的干劲，让他们感受到对组织和个人均有意义。管理者带领团队时如果仅仅让成员看到是对于组织很有前景的目标，而并没有感受到与他们自己有强相关意义，再将目标分解给他们去执行时，就不会有干劲，也就不会有尽力创新和突破。
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激发下属：做好了，得到什么
作为管理者，特别是新上任的管理者，先别忙着去树立威信和建立制度，你首先要做的是把激励机制做好，之所以把这点放在首要位置，是因为我知道这点做好了，远胜过其它一切管理手段。
一定要会画让人垂涎欲滴的大饼，画饼就是描绘蓝图，制定目标，为员工指明奋斗的方向。
在宏观上，帮助下属知道大拿到这个大饼，他需要具备哪些能力，现在欠缺在什么地方。这个过程可以多采取教练的方式去沟通，让员工学会自己解决问题，员工本身就是问题的拥有者。
鼓励下属的进取心，下属有了进取心，才能把工作干得更好。所谓进取，就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。管理者的能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何，进取精神如何。
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帮助下属达成目标：用方法，正确做事
指导中，要学会松和紧的智慧
管理者在指导的时候一定要站在员工的知识角度，去给员工指导，注重指导的深度和彻底性，让员工掌握和彻底理解这项工作。
对于管理者来说有可能这只是一件简单的任务，但是对于员工第一次接触来说，做起来就不那么容易了。所以不要认为你说过，员工就全部掌握了，而是要注重指导的深度与彻底性。但是如果指导的频率过多，不光你自己烦，员工也会容易产生逆反心理，有的自暴自弃，自我淘汰。
身为管理者应该相信自己员工的能力，在适当的时候给予相对应的指导。
要学会放手，真正的领导者不是要事必躬亲，而在于他要指出路来。高明的领导绝不会做累死的诸葛亮，而是学会做甩手掌柜。当然，授权也要交给合适的人，工作才会有效率地完成，而且要做好“授权”和“监督”两手抓的准备。
学会以点带面
员工更关心的是一个点，而领导者应该关心的是一条线、一个面，这个线和面就是整体机制。领导者需要保证一个团队，一家公司就像一台机器一样做到有效运转。你要尽可能调动所有资源，让整体目标都能被按时、保质保量地完成。
学会换位思考，站在员工角度考虑问题
切勿沟通中以自我为中心，不断表达“我觉得应该这样”、“我的目标是”，而忽略了团队成员的感受。你只有换位思考，才能让你了解到下属员工面对的困难和困境，帮助他更好地完成工作和任务，实现团队目标。
培养下属
培养下属，重在自我启发。所谓自我启发，意思是说，下属为了提高个人的能力，自拟计划而实行，以便达到某个目标。
管理者在平时就得对“XX希望做什么工作”之类的事，有个详尽的了解，对下属的希望、能力、性格等等做全盘的分析。
然后告诉下属说：“你如果要做你一定想做的某项业务，就得对目前所做工作中的一些部分，好好下工夫呀。”如此这般，在适当时机做这样的指导，就能让下属对工作发生兴趣，自动产生学习的意愿。
给团队打造良好的团队学习氛围，那么他们就会共同学习共同进步。与其让员工被动地接受指导，不如在学习的氛围内受到熏陶，身为管理者一定要以身作则，同时肩负起推动团队进步的责任。
最后总结
管理者要明白，你不是孤军奋战，你和你的团队是一个整体，你们需要团队作战，你们彼此分工协作，攻克一个有一个目标。
因此，你要善待你的下属，你要时刻保持谦卑心态，要知道你的领导者光环至少一半来自于你的下属。调整好你的心态，勇于面对挑战，当千帆过尽，回望来处，原来风平浪静。