来源：世界经理人
在谈到高绩效团队时，一些管理者似乎走偏了一些，他们非常侧重于采取奖惩机制和理念的灌输，却忽略了对团队问题进行洞察。其实，应当发现，在团队成员像“木桩”那样竖在自己的“地盘”上，相互之间无法主动关联时，再好的激励制度也无法产生高绩效，管理投入则会“事倍功半”。
管理者需要注意两个效应的影响，这关乎团队绩效的高低。
一、“份内事”效应
【每个人对自己工作都会存在“份内事”效应，对在其中的事会尽力去做好，而不被认定在其中的事则漠不关心，选择回避，即使被上级安排去做，也带有抵触情绪，只求完成而非做好。】
对比发现，对于同一职位、同一项目，高绩效团队和低绩效团队的认知是截然不同的，他们对自己工作“份内事”的定义不同。低绩效团队的“份内事”是着眼于自己的，是在竖起“木桩”，而高绩效团队的“份内事”是基于一起把事做成的，有边界但又开放的。
例如：
每个人都有自己定义的“份内事”，这是他们对工作和成果的认知、在组织里产生的工作经历和受到的“教育”有关（例如他们发现，不做事的人反而获得认可），是一种工作思维范式。管理者要敏锐地意识到，团队成员是如何看待“份内事”的，否则，一方认为是应该的，另一方认为是额外的，推动起来就很吃力。
要利用好“份内事”效应，管理者应该注意几个要点：
第一、重新定义工作价值
每个人都是用工作价值来换取报酬，重点在于有什么价值，而不在于做了什么。以价值来倒逼工作的设定，就会发现存在的形式主义和无效努力。
第二、尊重“内部客户”
在公司内部，工作是一个流程向下一个流程走，谁使用我们的工作成果，谁就是我们的客户。尊重内部客户，就意味着要在乎他们的需求，工作好坏不是自己说了算，而是客户说了算。这才能避免“我做完了，接下来是他们的事”，流程才能真正地顺起来。
第三、树立优秀的“份内事”标杆
公司里有详细的工作制度和流程，也有岗位职责说明等，但却少有管理者能够动态地优化对工作的定义。优秀的“份内事”并不是把范围扩得很大，而是以工作价值和客户导向来衡量，到底做些什么才有意义。
我们遗憾地发现，表现平庸的团队里，人们并不是愿意自己的工作表现平庸，而是他们不知道什么才是“不平庸”的。正如奥美广告的创始人奥格威所做的， 每年都会公布一份清单《我欣赏什么样的团队成员》，同样，管理者应该根据不同发展时期要求，设定关键工作的卓越表现，树立优秀的标杆，让所有人看到。
二、林格曼效应
不少管理者一直在说“缺人”，他们说缺的不是数量而是质量，缺的是能发挥力量的人，可是，当下的团队里却有着不少的人，真的是找不出几个好用的人吗？有位公司董事长认为中层没一个好用的，我却不这么认为，因为通过接触发现这些中层大部份有想法、有经验，也愿意做事，可为什么凑在一起却做不成事呢？这才是需要关注的。
1882年，法国人林格曼做了一个拔河实验:当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。拔河时一个人施加于绳子的力量为63公斤；增加到两个人时，每个人施加于绳子的力量为53公斤，下降了10公斤；增加到三个人，每个人施加于绳子的力量为31公斤，下降了32公斤。这一现象也称做“林格曼效应”，也叫“社会性逃逸”。
我在管理课上问过这样一个问题：“你认为，身边的同事们都致力于高质量高水平的工作吗？如果认同，请举手。”很有意思的是，即使在一些我们外界看来挺优秀的企业里，举手者都寥寥无几。
我接着问第二个问题：“如果今天是你们的同事在现场，听到刚才这个问题，你认为他们会举手吗？”大家也纷纷摇头。
传统的观点来看，林格曼效应主要是表现为在工作中的“随声附和”与“搭便车”现象，团队中的部份个体认为即使自己少一些投入，其他成员也会弥补这一差距，从而导致整体工作效率降低。
但老胡在长年的团队管理实践中发现，即使公司花费不少精力来明确责任和目标，确保每个成员都清楚自己的职责，仍然会出现林格曼效应。我认为，这里面存在一个很容易被忽略的原因：工作投入难以被看见。
这也是为什么很多人都如此感慨：以前团队人少的时候，任务重，但大家都非常努力，效率很高，现在业务发展起来了，各部门和职能都健全了，队伍扩大了，感觉效率却越来越低。
本质上来讲，其实很简单：人少的时候，彼此能知道努力，大家有强烈的责任感且相互监督；当人多了的时候，却看不到彼此在如何努力了。
不少卓越企业的领导者都在倡导“极度透明”，用到团队内部来讲，一个人的绩效目标及其所做出的策略思考、具体行动，都是可以被上级和同级看到的（未能做到这一点，也是为什么国内很多企业用OKR却无法产生效果的原因之一），而被看到就是一种很强大的监督力量，谁在努力、谁在偷懒，一目了然。
这一点来说，不少管理者在做，却没有“做到”，例如要求写周报的企业里，大多数的员工都在心里认为这是一个“浪费时间”且额外的事情，他们没有动力，并不觉得周报有什么意义，至多就是交给上级查阅，而他们也知道上级不会认真看。如果这些周报在团队里共享起来，上级能够给予点评，那局面就会截然不同。
当我们急于提升团队绩效的时候，切忌去“借用”那些标杆企业的做法和工具，而应该回归到事情的本身来看问题，沉下心来解决一些基本问题，才能为走向高绩效打好基础。