来源：世界经理人
在经济繁荣之期，企业增长是理所当然的，不需要太多深度的系统设计，就有很多方式可以选择。但当经济遇冷行业停滞时，增长这件事就没那么简单了。
第一层，用下指标的方式求增长；
处在这一层的企业占了大部分，因为在相当长的一段时期里，这种方式是非常有效的，经营者只需要下达增量指标，匹配相应的奖惩绩效制度，由各级管理层分解下去，抓预算、抓负责人，人们就会在一定压力下有所表现，从而产生增量结果。
但是，越是用得顺手的方式，越是让人觉得简单有效的方式，就越容易上瘾，在经济环境变化的时候反而成为了“毒药”，整个组织从上到下都已经习惯了这种模式，他们对业绩增长没有好奇心、想象力及激情，即使实现了目标，氛围沉闷。
下指标求增长的方式，是依赖于劳动关系、依赖于压力的传递，员工们在固有工作方式上施加了更高强度、更长的时间，却并不会感到兴奋感，要知道，只有更广阔的前景，全新的挑战与机遇发现所带来的兴奋感才能激励人们。
目前是2024年的四季度，相信过不了多久，就有很多企业又开始采取这种方式来谋求2025年的增长目标了，目标也是从这一刻开始失去了原本的意义，变成了压力。如果通过下指标、搞奖惩，就能实现持续的增长，事情是不是过于简单了？
处在这一层次的企业，经营者需要学习谦虚、倾听以及开放的心态，否则一定会陷入以下循环怪圈：
经营者想要的目标----下指标----团队有差距----责怪团队----压抑的氛围----更具有压力的管理模式----怎么也够不着想要的目标----下达新目标......
第二层，强化优势能力求增长；
一部分聪明的经营者较为重视“参与”，他们是最高决策者，也是企业的策划师，最懂得企业拥有的优势是什么，即使已经有了团队，他们仍然自信地认为自己才是组织里最懂的专家，他们很擅长操作一些项目，因此在参与上非常有“深度”，从战略到战术，从框架到细节，从设计到执行，他们富有精力地参与着。
可以看到很多这样的例子：
● 做B端业务起来的经营者在这一领域极为擅长，即使他自己认为C端业务同等重要且已经投入团队和资源，仍然对C端不屑一顾；
● 通过品质领先的经营者当然会最为关注品质，除此之外的东西，他们不会太看重；
● 做销售出身的经营者，认为只有销售团队是挣钱的，其他部门的价值相对弱化；
● 市场销量最好的依然是老产品，新业务的权重始终低于成熟业务；
● 只关注自己的产品，花费巨大的力气去寻找提高销量的方式，如果找不到办法，就会转而寻找其他在市场上需求较大的产品。
集中资源放到优势上，这是对的，我也经常讲“斜木桶理论”，可是这有一个前提：过去奏效的系统与方法依然拥有明显的竞争优势。上述情况的企业里，经营者和团队其实已经被过去的经历和经验束缚住，习惯了由内而外地审视，因此他们很难在所处的行业中看到广阔的前景，每一次定目标都艰难无比。
企业的优势能力，本质上来讲是实现增长的假设，并不是真理，不少企业在某个方面极为专业，甚至行业领先，却依然陷入增长瓶颈。毫不夸张地说，如果不能打破对成熟业务/优势能力的思维定势，忽略环境变化，即使业绩在冲高，也如同脚踩虚空，总会有一天会导致亏损。
第三层，塑造企业的持续增长基因；
许多经历了多次组织变革、核心成员更替、反复裁员、流程再造及其他管理措施所带来痛苦的企业经营者，无一不想获得增长，可最终回头一看，他们过去采取的几乎所有行为，都停留在企业固有的经营模式/传统优势之上，却没有基于真正的增长（可持续的、富有价值的）。
没有一个企业的员工在讨论削减开支、维系现状、抵抗竞争这些话题时会充满激情和创新力，但如果换个角度讨论增长，情况就不一样了。由此可见，增长是经营者的首要思维，并应该逐渐建立起增长的文化基因。
改变自己，永远是经营者最大的挑战，因为惯性的力量是非常大的。拉姆·查兰对增长型领导者有这样的描述：
“无论他们的身份是高科技产业的企业家，还是保守的工业企业领导者，增长型领导者从醒来的那刻起便不断思索着增长的途径。他们是富有创造力与好奇心的人。他们不断寻找机遇，当发现机遇时，他们会进行风险评估，发展出新的、适用的技能去利用机遇，并舍弃那些已不再符合现实需要的旧机遇。”
当然，增长型企业也会使用KPI，或者OKR、OGSM之类的工具，但团队的力量是用在“实现”而非“应对”。
抓增长，是抓的经营模式，前面第一层和第二层的增长模式是基于内在的，是由内而外的，而要想让企业持续健康增长，无论你是否处于所谓的成熟行业/红海市场，只需要做一个改变：
由外而内地开展经营！
经营者的视角必须从自己关心的点，转移到市场上去，不断反思发生了哪些实际变化，而这些变化又如何影响客户的需求？又带来了何种机遇？
看起来是不是很简单？但这却是在对抗经营者的人性本能，现今许多高呼“以客户为中心”的企业，其实非常“傲慢”地做着自己想做的事，生产着自己喜欢的产品，做着自己喜欢的市场推广......
但是，可持续增长的密钥就是这么简单直白：持续地调整以适应瞬息万变的外部环境，由外而内地开展经营活动。
用两个例子来说明：
例1：在华为公司，最初销售线条的人员被称作销售员、销售经理、业务经理等，后来被改为了“客户经理”。现在很多企业也叫客户经理，意思是要做客户业务、搞定客户的人，可是华为的意思是：站在客户的角度、以满足客户的利益为导向的人，他们会代表客户的利益来对公司里的产品、服务等提出要求，进行倒逼。两者截然不同。
例2：英特尔公司的一场伟大讨论
早在1985年，创始人格鲁夫与戈登 ·摩尔决定放弃传统优势业务，转而专注微处理器，这是非常艰难的决定，因为这是他们长久以来付出心血的业务。当时，格鲁夫问：“如果董事会任命新的CEO，他会怎么做？”戈登不假思索地说：“放弃存储器。”格鲁夫思考了很久，说：“既然如此，那为什么我们不重新开始，自己来做这件事？”
格鲁夫和戈登其实就是战胜了自己内心的惯性力量，由外而内地来审视业务，当时微处理器在英特尔还是一个非常不起眼的业务，后来却因为这项业务令公司复苏。
战胜自己内心的依赖是非常难的，这也是增长为什么难的主要原因。
对于企业而言，要么增长，要么消亡，而增长又根植于企业经营者的思维模式中，不断地进化以适应环境、赢得竞争，才能让团队成员感受到增长的可能，每一个人都希望看到有增长的前景，而这并不是指标能带来的。