来源：世界经理人
在物料需求计划里，最基本的计划单位就是每一颗物料。有新的产品就会产生新的物料，可能是增加了新的原料、零部件、成品或是包装材料。
举个例子，汽车制造商经常会对老款设计做个微调，比如把进气格栅做得更大一点，或是更换一些内饰，这样就产生了新的物料。
供应链管理者并不关心产品设计如何更改，我们的工作是管理物料，当新品诞生后，需要在系统中维护物料数据，确保MRP可以正确地执行，这是我们的工作。
一
外购新品批准相关流程
在通常情况下，向供应商外购的新品有这些关键流程。研发工程师需要批准产品设计和样件。
质量工程师需要确保供应商的制造过程是受控和稳定的，质量是合格的，文件是齐全的。寻源采购负责商务谈判，包括价格、交货期、最小起订量MOQ。
这些流程都走完了，最后流转到供应链，就可以给供应商下采购订单了。在不同的公司，流程可能不同，但基本的原则是一样的，由专业的人做专业的事，各部门职责分明，各司其职，这就是工作流的基本逻辑。
新品批准的流程控制是很关键的，如果前道的样件审批没有结束，而采购已经通知供应商可以生产了，一旦发生了质量事故，采购和供应双方就会开始扯皮。
如何来控制这套流程？我们可以使用系统软件控制，避免流程交接的疏漏。如果没有专业软件，可以使用OA办公系统或是用无代码系统开发一套工作流，也能实现控制的功能。
二
维护物料数据
在新品采购流程中，供应链更关注的是物料供应，例如要生产需要什么物料、多少数量，以及何时要？
为了满足生产需求，就需要对物料供应进行控制，使用数据信息系统，比如MRP和ERP。
物料控制的重要活动之一就是维护物料数据，如果是全新的物料，需要创建新的记录，如果是现有的物料，就需要修改记录。
每颗物料都应该有一一对应的主数据，这就是数据库中的Part Master，也叫做Item Master，它通常会包括这些内容：
1.常规类的信息
包括物料的编码、描述、供应商的编码、单位等等的基础信息，这些数据原则上是不会变动的，比如产品描述，它现在叫什么，以后还是叫什么，不会改动。
此类数据对物料需求计算没有影响。需要注意的是，一颗物料对应一个编码，如果存在两个以上的供应商，就需要在系统里维护好所有供货商的信息，输入对应的价格，以及采购的配额，比如是50：50。
2.交货提前期Lead Time
外购件的提前期是从下订单到收到货的全部时间，其中最主要的部分是生产时间，比如供应商需要30天才能完成订单。
其次是运输时间，如果是国内卡车运输，基本在数天之内可以到达，时效性很稳定。
如果是国际运输，需要通过集装箱船海运，由于运输途中涉及到的环节较多，任何意外情况都可能会造成延误，时效性就会差一些，需要留一些缓冲天数。
最后还有订单处理和入厂检验等步骤，这些活动都需要一点时间处理。所有的提前期汇总在一起，就是累计提前期Cumulative Lead Time，这段时间就是所谓的计划时间栅栏Planning Time Fence。
提前期是可以变动的，在2022年初的时候，全球芯片供应严重短缺。从汽车到家电都越来越智能了，所以需要更多的芯片，各行各业都在争夺优先的供应。
虽然英特尔和台积电等供应商都已经开足马力，还在增加产能，但芯片依然供不应求，市场预测订单的交货时间会长达一年之久，提前期就变长了。
在这种情况下，物料计划需要和供应商确认交货期，然后根据对方的实际情况进行调整，把额外的天数添加进去，否则MRP系统没法计算出采购需求，也不会提示要给供应商下订单。
当供应商交付情况好转，可以缩短交货期时，我们也要进行调整，降低提前期可以直接削减最大库存持有量。
根据定期补货的库存模型公式：
最大的库存量 = （二次订货间隔天数+提前期）X 平均每天的需求用量 + 安全库存
我们再看一个库存模型，基本库存量base stock policy，它的最大库存量公式：
最大库存量（基本库存量） = （每天需求的期望值X 提前期）+ 安全库存
在各种的库存模型中，提前期是平均Average或是期望Expected需求的放大器，这段时间越长，最大库存量就越大。
如果把库存想象成水管中的水，增加前置时间，就等于是把水管变粗，在管道中储存的水（库存）就会变得更多。
降低库存最有效的方法就是缩短提前期，它还有个好处，那就是可以提高预测的准确性，因为短期预测比长期的更加准确，天气预报就是最好的例子。
3.MOQ
最小起订量Minimum Order Quantity是供应商可以接受的最少订单数量，只有达到了这个数量，工厂才不会亏钱。
生产成本是由两部分组成的，首先是变动的成本，生产100套产品，需要100套的原料，这块成本随着订单数量而变动。
其次是固定成本，每次启动生产都需要更换产品的模具，调试设备，这些活动都占用了机器的有效生产时间。
对于工厂来说，时间就是效率，就是金钱，在生产产品时，必须要把启动成本摊入生产成本之中，比如要生产100套产品才能回本，小于100套就等于是倒贴钱，这种订单没有人愿意接。
对于常年有需求的产品，采购可以接受一个较大的MOQ，比如是一个月的用量，虽然这意味着一次性会到许多的物料，但我们有需求，而且肯定能用完，所以问题不大。
但是对消耗量本身就很少的产品就要多加个心眼了，呆滞品Slow moving的用量就比较少，如果MOQ数量预期能使用半年以上，采购就要和供应商谈判，看是否可以把它降下来。
减少交货期Lead time和MOQ是降库存常用的策略，特别是前者，我们需要定期回顾，然后在系统中更新数据。
三
谁来维护Part Master主数据？
物料主数据非常重要，在企业里应该由谁来创建、维护信息呢？
在新项目引入阶段，一般由寻源采购创建新的物料信息或新供应商。他承担起了项目经理的角色，所以有些大公司会设立项目采购的岗位，把新品开发采购职能划分出来，专注于新项目上。
项目结束后就要转交给供应链部门，由物料计划去维护Part Master主数据。在公司里，一般会把同一家供应商交给一个物料计划员负责，他也承担了维护数据的工作。
但是这里有个问题，每个计划员的供应链专业水平参差不齐，不是所有人都理解参数设定对物料计划的影响。
正如前文中提到的，交货期是变动的，计划员需要根据供应商的实际情况定期回顾调整，如果缺乏专业知识和经验，有些人就不会主动地做这件事。
在工作交接时，如果老员工没有搞清楚物料需求计算的逻辑，也没法解释参数设置的原因，新员工接手后只会是遵循前任的做法，大家都是“知其然，而不知其所以然”。
在这种情况下，物料经理和供应链经理就要定期审核库存水平，对于经常缺料或是库存天数过高的物料进行重点分析。如果发现是物料主数据参数设置的问题，就可以立即修改，确保库存的健康。