作者 | 葛嘉（HR转型突破中心 高级合伙人）
● 缘起：
24年行将过半，相信各个公司的HR伙伴都开始着手准备半年度战略复盘。
而笔者的一位好朋友（某公司运营总监）近日找到笔者，询问说“如果公司半年销售业绩达成（和目标相比）差距巨大，下半年应该如何调整对于销售总监和销售团队的绩效考核？”
24年整体来说，市场和经营环境并不理想，因此笔者预计此类情况并不会罕见。然而要回答这个问题，笔者认为需要基于业务背景、结合管理理念进行深层分析。
● 公司背景：
笔者好朋友所在的公司是某数字化系统软件公司，是某大型集团的下属子公司。一直以来，集团对于该公司的定位就是服务好集团内部各个分子公司的数字化转型工作，在过去3年，该公司结合集团业务应用场景，研发出一套非常行之有效的数字化系统，有效支撑了集团乃至各业务公司的数字化转型。
2024年，集团希望该公司基于服务集团的经验积累与技术基础，能够拓展到其他行业中。因为该公司技术研发能力、业务支持能力都非常强，集团非常看好其发展。总经理在23年年底也从软件行业龙头公司挖来了销售总监，充分对其授权，由其完成了销售团队组建。因此总经理非常有信心，在与集团高层沟通之后，制定了全年1200万销售目标。然而2024年已过半，销售情况却远低于预期。
● 问题诊断与分析：
01 笔者询问的第1个问题
“看起来，销售目标是明确的，达成目标的策略、关键里程碑是否清晰？”
技术出身的运营总监被笔者问得有点“懵”，想了一下之后，他回复说：“虽然销售总监是我的下属，但他应该有自己的策略，目前销售团队会利用此前的客户资源进行接洽和产品推荐。公司市场和研发部门也在积极配合销售部门做好产品介绍和宣传资料……”
02 笔者追问的第2个问题
“（关于支撑目标达成的）这个销售策略、包括支撑销售策略的关键里程碑、再到进一步拆解的日常工作计划，销售总监有没有和你、包括总经理进行共识？”
运营总监又想了想，虽然有些尴尬但还是坦诚地回复说：“我们对销售总监的授权是比较充分的。但严格意义上来说，从策略到计划，销售总监确实缺少了和我、总经理的共识”。
笔者之所以会抛出这两个问题，是在界定导致目前的现状，到底是业务的问题，还是绩效考核的问题（管理问题）。
观点：绩效考核解决不了业务决策的问题。
还是那句话，不能把绩效管理等同于绩效考核。绩效管理本质是目标管理。明确公司战略（业务方向），确定公司目标，确定达成目标的策略，这些都是业务决策。业务决策应该由公司高层（销售总监、运营总监、总经理）达成共识。
笔者甚至夸张地表示：“目前没有达成销售业绩，其实并不是最坏的情况；最坏的情况则是销售目标达成，甚至超出了年初的业绩目标，但达成的方式方法并不是总经理期待的方式”——如总经理希望寻找能够和软件公司共同探索应用场景、深度合作的企业来实现销售业绩增长的目标（专而精）；而销售总监采取了传统的软件销售方式，“广撒网+标准化合作”（广而浅）。这意味着从“战略–目标–策略–执行”的目标管理链条没有在高层达成共识，在落到中基层承接和执行时，必然出现想法不一致，甚至南辕北辙的情况。
关于这一点，笔者很快与运营总监达成了共识。
● 关于绩效管理与绩效考核的建议
运营总监进一步询问：那应该如何来评估销售总监的工作表现，包括如何来设定销售总监的薪资、考评销售总监的绩效？
关于这个问题，笔者给出了3个观点：
观点1：不要用绩效考核代替目标管理。
对于探索的新业务，高管和HR一定要关注目标管理，而不要执念于绩效考核。新兴业务，需要管理层不断通过“目标–策略”的尝试、复盘打磨，找到成功的商业模式。
笔者甚至提出一个偏执的建议，“对于新兴业务，在业务跑通之前一定不要设置KPI考核指标”，要让参与的所有人以目标和成果为牵引，而不要以任务和指标为牵引。看起来很像，但本质是完全不同的两个方向。以目标和成果为牵引的表现形式是大家共同讨论“如何成事”，而不是聊“如何管理”。
观点2：对于个人薪酬约定，先谈总额，后谈结构。宜粗不宜细。
当然，对于销售总监与销售部门的员工，肯定需要谈薪酬回报。笔者的建议是先约定年包总额，然后约定好月薪（基本部分、绩效考核比例）、季度和年底的薪酬结构比例即可。用总额共识好年度收入的预期，用月度/季度/年度的薪酬结构共识好拿到薪资的确定性。
所谓宜粗不宜细，指的是上下级（无论是公司层面与销售总监、还是销售总监与下级），要关注目标与达成目标的路径策略，关注投入度，不要关注具体的考核指标、权重等内容。讨论“细了”容易偏离主轴，让销售人员计算个人得失而非目标达成。
当然，随着商业模式的成型，销售过程也会日益标准化。在确定性越来越提升的情况下，管理者当然可以将绩效结果关联到与之对应的过程行为，并建立对应的考核指标进行管理。
观点3：评价是否胜任，不要纠结于算钱。考评要匹配关键业务里程碑。
即使是新兴业务的负责人，也需要接受考核。但笔者的建议是直接评价其是否胜任——即评价其对拿到业务成果的掌控度，而不要简单评价业绩成果——可以参考的评价标准是业务推进的关键里程碑。如有没有找到目标客户；有没有形成探索业务的“打法”；即使没有成功，有没有明确那些策略是明确无效的；有没有在复盘中找到突破口和改进方向……
如果觉得管理者无法胜任或不匹配，本着合作好聚好散的原则，合法合规解除合作即可，完全没有必要让双方纠结于指标、数据、计算方式的科学合理性。