来源：世界经理人
胡浩
当企业的组织效能出现瓶颈时，调整组织结构是较为有效的方法，但往往也停留在人员调整和职权范围、权限等层面，调整后在短期内组织效率有所改观，但本质上并没有改变以职能管理为中心的模式，这并不能适应当下基本以项目为模式开展经营活动的需求，问题凸显在两个方面：
第一、资源预算由职能部门制定并控制，项目经理和项目组缺乏预算的支配权，项目经营的自主性受到限制。
第二、以职能管理为中心的模式下，项目经理的授权往往不充分，尤其是在跨职能的大项目上，各职能部门的角色往往不是积极支撑，而是管控。
华为早就意识到了这一点，因此提出项目管理能力是华为的“根能力”，早在2014～2015年就启动了项目管理变革项目，提出“管理运作从以功能为中心向以项目为中心进行转变。
但团队长期处在职能式架构的运作范式里，转变为“以项目为中心”会面临很多的内部挑战，这需要解决三个核心问题。
问题一、能否进行职能管理的重新定义？
很多企业风风火火开展项目管理、设立各类关键项目、选拔项目经理并给予激励等，但项目的开展和过去工作模式并没有什么区别，项目的进度和结果也没有像卓越企业那样激发了组织活力、提升工作效率、激发员工创造性等等，原因就在于传统职能管理的力量太过于强大，项目经理们即使得到了任命和授权，但大多数项目经理仍然在职能管理的“麾下”，他们要依托于原有的管理“游戏规则”，当然很难发挥自主性去全力以赴操作项目。
所以，老胡在辅导企业进行全面项目化时，特别强调，要提升项目效能来获得企业增长，不要仅仅抓项目管理机制和项目经理队伍，而首先要去调整职能管理层的认知！
当然，不管企业组织形式如何变化，职能管理肯定是需要的，但管理者们必须要意识到，管理一方面是按照组织赋予的权限管理资源和流程的正确使用，更为重要的是，帮助企业把这些资源进行合理化的应用，为项目进行资源保障，让听得见炮声的人（项目经理）能呼唤到炮火（资源）。
简单来说，一个职能部门管理者的角色，不仅是要管理好部门内人员的工作安排、提升职能专业能力，还要帮助部门人员能更好地参与到各个项目中去，以帮助项目获得成功。
企业必须要让各级管理者产生这样的认识（通过对管理者的引导和评估），否则在传统管理观念（管控资源）的影响下，项目就会四处碰壁，简单的事往往变得复杂，又如何能响应快速多变的市场？
问题二、人们是否愿意当项目经理？
要让组织提效，一定要有一群人能兴致勃勃地、全力以赴地参与到项目中去，他们认为通过参与项目能获得提升，认为能担任项目经理是值得骄傲的事情。
可是，在诸多企业里，虽然项目经理一般选择的是资历和技能都较为优秀的人员，也给予了相比普通成员更多的激励，但多数人却没有认为这是一个令人愿意全力投入的岗位，甚至觉得是因为组织在“鞭打快牛”，因为在这些企业里，已经产生这样的工作氛围：谁负责一件事，谁就是“倒霉蛋”，这件事都是他一个人的。
在“以项目为中心”的组织里，相当于提供了一种新的工作方式，人们并不是为职权服务，而是为成果服务（以客户为中心），这会唤起人们工作的热情，通过授权项目并运用激励手段，营造“人人想进入项目、从参与小项目到追求参与战略性项目、人人都想当项目经理”这样的氛围，这也是有效避免组织官僚化和僵化的有效方法。
最为实际的是，企业必须让人们看到当项目经理，当优秀项目经理带来的好处，这就必须在培养机制和选人用人等方面，以项目能力为核心，以项目成果为标准。
例如在华为，项目管理经验是管理者获得选拔的必要条件，所有干部都应有项目管理的基础，不会管项目的高级领导一定是能力不足的。项目管理是最重要的项目，初学员工也学，高级员工也学，项目经理成为人人向往的岗位。
如果，一个企业的资源是倾向于那些在项目上做出贡献的人，团队成员们看到对于人才的评价是基于价值贡献，那无论是基层，还是中高层，都会将视线聚焦到如何做成事上来，很多内耗也就消散了。
问题三、企业文化能否在项目上得以贯彻？
一谈到企业文化，很多人都暗自里认为“虚”，但在那些各个领域表现卓越的企业里，企业文化是生产力，是实实在在摸得着的东西，为什么呢？就是因为他们的文化落实到了行动上，也就是体现在了无数的项目里。
好的文化，落实到项目上，会影响项目成员的思维和做法，通过执行项目，又会强化对文化的理解，这是一个良性循环的发生，那么，以项目为中心的模式就会带动整个企业走上良性循环。
例如，一个项目在方案上面临选择，方案A较为稳妥，不需要太多的技术攻关，也能满足客户的当前需要，但对于客户的实际情况而言（当前有三四个供应商的系统在不同模块应用），未来如果要系统升级就会较为困难；方案B则超越了项目组原本的工作范畴，难度非常大，需要结合其他供应商的系统进行开发，这就需要突破好几个技术难关，但却能为客户在未来节约巨大的成本。
客户倾向于方案B，但按照合同来讲，方案A是规规矩矩没有问题的。最终，项目组决定选择方案B，因为公司倡导“以客户为中心”，项目最终是为了带给客户价值而获得客户的选择，这是企业文化，项目就应该是文化的重要实现方式之一。正是公司的许多项目都这样“给自己找麻烦事”，赢得了广泛的客户认可。
虽然项目很辛苦，比竞争对手同样的项目来讲，要多投入数倍的精力，但项目成员们却精神抖擞，他们从超越客户需求的价值上得到了自我价值的满足，这才是项目应该有的意义。
在这个VUCA的时代，缺乏项目管理能力支撑的企业，不管其口号喊得多么响、其理念多么先进，都只是“风口上的猪”：风来了可以起飞，风过了则会摔死。
“以项目为中心”意味着所有的经营管理都要贴近市场一线，对外能敏捷地响应客户需求，避免决策者坐在办公桌后面看市场，对内能打破官僚氛围，提升团队活力。
企业在实操“以项目为中心”的过程中会遇到很多困难和挑战，本文只是一个简单的论述，还需要企业投入极大的力气来提升人员的思维、工作方法，建立项目机制、项目人才机制、项目知识管理等等，这是一个系统的事情，但，想要赢，就要去实现。