来源：世界经理人
成本问题没法回避。虽说供应链的绩效有多个维度，但没有哪个指标比成本更难对付：供应链关系陷入僵局的时候，啥都可以谈，就钱没商量。
正因为难对付，企业也是从多个层面来应对成本问题：如图1，最基本的是要素成本，比如直接人工、直接材料；然后是运营成本，涉及到产能利用、库存周转等；最后是固定成本，关系到重资产的投资决策等。这三类成本中，要素成本相对最为简单、直观，最容易对付；固定成本最为复杂，由于跟固定资产打交道，也最难对付。
要素成本是变动成本，主要体现在采购和生产成本上，企业习惯性地通过转移问题的方式来应对。最简单的就是谈判降价：产品成本大约有70%是来自供应商（其余20%左右发生在生产线，10%上下发生在物流环节），跟供应商谈判降价，每省下一块钱，就直接转化成一块钱的利润，简单粗暴，短期效果明显，所以历来为企业所倚重。
但问题是，谈判降价到一定阶段后，挂在低处的果实摘完了，就一日难似一日，特别是那些经过几轮年降的成熟产品。于是，要素降本的方式就开始转移，比如（1）降本压力向设计转移，驱动研发投入更多的资源，通过标准化、模块化、系列化来优化设计；（2）驱动供应链往低成本地区转移，包括供应商和自己的生产线，利用那里更廉价的劳动力。前者需要更高的设计能力，后者需要更强的供应链管理能力，难度都相当高。
图1：三个层面的降本，固定成本最难对付
对于直接人工成本，还有一种解决方案就是自动化。但是，自动化有两个挑战：其一，一次性的重资产投入，让固定成本的问题更大、更难对付；其二，灵活性不足，一旦产品升级换代了，自动化产线就可能过时，或者需要昂贵的代价来改造。上世纪80年代，通用汽车曾经尝试过自动化，投入450亿美元的巨资，得到的结论却是“没有效率提升”，我们在后文还会讲到。自动化也往往意味着更大的经济批量，跟需求的碎片化、产品的快销品化等趋势背道而驰。
要素成本没法降低、没法转移的时候，那就得聚焦内部运营，比如通过精益生产来降低生产成本，通过改善计划来降低库存成本。这就上升到成本控制的第二个层面：运营成本。如果说在要素成本控制层面，采购是主力，跟设计的跨职能协作较多的话，在运营成本控制层面，生产和计划就变成主力，跟营销的互动就更多。流程再造，精益生产，六西格玛都是降低运营成本的利器。
精益生产提高了效率，降低了浪费和运营成本；计划改善了，预测准确度更高，需求的变动更小，波峰波谷更少了，整体的库存和运营成本就更低。这些都是企业内部挖潜的主要方式。但是，内部效率的提升，最终还是难以解决重资产的两个根本问题：（1）内置资源的规模效益低下；（2）竞争不充分造成的劣质化趋势。这是结构性的问题，让企业在固定成本控制上挑战重重，这也是图1中第三个层面的成本控制。
固定成本的驱动器是固定资产，亦即本书中的“重资产”。固定成本的控制一般有两种做法：做大分子，做小分母。前者是增加营收，提高规模效益，从而降低固定成本的分摊。但是，成熟经济下，市场饱和，业务很难增加，那就得在做小分母上下功夫，比如优化生产、仓储、物流网络，关停并转，减少固定资产。
固定资产关停并转了，活儿谁干？专业的供应商。这就涉及到外包，一个在国内尚不流行的名词。但是，随着产业升级，外包势必成为管理词典中的一个常用词。不管是自制与外购的纠结，还是彻底的外包战略，基本的假定都离不开专业化和核心竞争力：企业的资源有限，没法把所有的事都做好，那就聚焦核心竞争力，把非核心的业务外包给专业的供应商。2000年以来，伴随着经济的全球化，外包成为美欧企业主要举措，是应对固定成本的主要手段。
从控制素成本到控制运营成本，再到控制固定成本，这三个层面的成本控制是逐步渐进，难度逐渐加大，对企业成本的影响力度也是。这也是几十年来美欧企业在成本控制上走过的路，从易到难，从局部到全局，从变动到固定成本。
很多本土企业的关注点呢，还停留在谈判降价来控制采购成本上。有些劳动力密集的行业，比如纺织业在往成本更低的国家转移。这都是在影响要素成本。众多企业也在广泛导入精益管理和六西格玛，来降低运营成本。但在固定成本上，还是继续作为有限、决策轻率。经常看到那些企业，净利润率也就几个百分点，却动不动就拿几百万、几千万投入到固定资产，一个又一个地建工厂。而那些资源呢，市面上已经有众多的供应商，产能充裕，竞争充分。有限的资金投入到固定资产中，影响了新产品、新技术的资源投入，产业升级换代就得不到资源保障，成了空话。
我最早的文章、书是应对的是要素成本，主要是采购相关的；后来注意力更多地转移到需求预测、库存计划、供应链协同，以更好地控制库存和降低运营成本；这本书的重点是固定成本，从更高层面应对重资产带来的结构性问题。
全书较多涉及到汽车、飞机、电商新零售等行业。选择这些行业是有原因的：汽车是大批量行业的代表，飞机是小批量行业的代表，而电商新零售则是新兴经济的关键构成。这些行业不同，但固定成本的问题根源却很一致：重资产是供应链管理和整合能力不足的替代品。所以，重资产问题要从提高能力来着手：
第一，企业要有能力识别、聚焦核心竞争力，才能外包非核心竞争力；
第二，外包是改变供应链的结构，需要产品的模块化设计来支持；
第三，外包后，企业要有能力选好、管好供应商，确保能以市场方式有效获取资源。
在重资产问题的解决方案部分，我们也会系统分享北美企业半个多世纪来在精益制造、六西格玛等卓越运营领域的尝试，但因为这不是本书的主要目的，部分内容放到后面的附录部分，供感兴趣的读者参考。
需要特别说明的是，我们要把重资产与重资产行业区分开来。本书探讨的是垂直整合而来的重资产，比如品牌商的生产、仓储、配送设施；本书不是谈那些重资产行业，比如水电、火电、冶金、光伏、化工等。
比如你是个炼钢厂，你当然得有自己的炼钢炉；你是个纺织厂，你就得有自己的纺织机械。这些都是重资产行业的特点，不在本书的讨论范围。但是，作为一个炼钢厂、纺织厂，如果你投入大量的资源自建餐厅、幼儿园、车队等完全可以通过市场获取的资源，则属于本书的探讨范围。
这本书是基于这些年来我对本土企业的观察，结合北美企业的经历，分享我个人对重资产、固定成本的看法与解决方案，希望能够帮助两类企业：（1）成熟企业，如何摆脱或减轻重资产的挑战；（2）新兴企业，如何避免重资产的坑。书中案例主要来自制造业，但基本思路同样适用于服务业。
当然，重资产是个非常大的话题，牵扯到企业运营的方方面面。鉴于个人经历有限，难免管中窥豹，以偏概全，请读者明鉴。