来源：世界经理人
12个德鲁客
企业的创新必须始终以市场为中心。
在本周的对话中，我们将聆听德鲁克先生关于“创新型组织”的洞见：
KK：
先生，您好！“组织创新”一再被提及，但除此之外，创新需要什么样的管理层、组织结构和战略，以及可能涉及激励、指导及有效的创新，管理层需要采取哪些举措，却很少受到关注。为什么创新管理长期被忽视？
Peter：
企业界重视创新，这是现实。每家企业也都会强调创新的必要性，还有很多企业投入大量的“研发费用”，但是很少有企业会明确地把创新作为一项主要责任，研发的产出仅仅是改进了现有工作，而不是创造全新的未来。
KK：
“把创新作为一项主要责任”？
Peter：
是的！创新将不得不被纳入现有的组织结构。组织不仅必须提高行政管理能力，而且将不得不日益提高创新能力。
KK：
记得您曾说过，在一个需要创新的时代，没有能力创新的老牌企业会衰落甚至倒闭。同样，不懂得如何管理创新的管理者是不称职的，不能胜任自己的任务。
Peter：
这就是我强调的，对创新进行管理将日益成为管理层面临的一个挑战，也是对其能力的检验。
KK：
您接触过的创新型案例都有哪些共同点呢？
Peter：
首先，创新型组织需要培育一种创新精神，要深入思考并回答：“我们如何才能保持组织的灵活性，并愿意接受新事物？”其次，组织要形成一种创新习惯，也就是一群人组织起来从事持续有效的创新。
或许创新型组织在组织结构、业务类别、特性，甚至组织和管理理念方面都有很大区别，但也有若干共同点，具体如下：
1. 创新型组织知道“创新”的内涵；
2. 创新型组织理解创新的动力；
3. 创新型组织有一个创新战略；
4. 创新型组织知道创新所需的目的、目标和衡量标准与创新动力相匹配，不同于管理型组织的目的、目标和衡量标准；
5. 管理层（尤其是最高管理层）在创新型组织中发挥不同以往的作用，并且持有不同以往的观念。
6. 创新型组织的形态和建立方式不同于管理型组织。
KK：
创新的内涵是什么呢？
Peter：
创新不是科学或技术，而是价值；创新不是一个组织的内部事件，而是回应变化的外部环境。衡量创新的标准是对环境的影响。因此，企业的创新必须始终以市场为中心。以产品为中心的创新可能会带来“技术奇迹”，但回报往往令人失望。
KK：
从消费者对重大变化的需求——以市场为中心，企业的创新始终要转化为经济成果。
Peter：
现在人们普遍接受的经验法则是：要把想法转变为新发现和新发明，需要在孕育新想法上花费1美元，在“研究”上必须花费10美元，进而在开发上至少花费100美元，在市场上引进或建立一种新产品或新业务花费1000～10000美元。
KK：
只有当一个新产品或新业务在市场上站稳脚跟时，才算是有了一种“创新”。
Peter：
接下来，谈谈创新的动力。创新的出现既不是偶然，也不是根据预定的时间表。创新型组织知道创新遵循概率法则，有可能预先识别一项创新，并且创新一旦被成功实现，很可能会造就一种重要产品或生产工艺，塑造一家重要的新企业，开拓一个重大市场。创新型组织知道如何确定创新可能取得成功并带来回报的领域。
KK：
有关创新机会的七大来源，在您1986年出版的《创新与企业家精神》中谈得较为详细，我们在此不再赘述。那么，对创新机会的管理者是否有严格的要求，比如说技术专家或者经济学家？
Peter：
创新需要进行管理，但管理者不必是一名技术专家，也不必是一名经济学家。创新管理者需要预见到薄弱环节和机会，需要学习研究创新，了解创新的动力、模式和可预测性。
KK：
谢谢先生，要对创新进行管理，管理者起码必须非常了解创新的机会来源。
Peter：
创新的战略始于问题：“我们的业务是什么以及应该是什么”，这跟企业的其他战略一样。但对于未来的假设，创新战略不同于其他现有业务。现有业务的战略是“做得更好且更多”，而创新战略强调“做不同的新业务”。
KK：
这让我想起您曾反复强调，要有计划地、系统性地放弃旧的、过时的业务。而且，唯有系统地抛弃昨天，才能把资源（尤其是稀缺资源——人）释放出来创造明天。
Peter：
创新战略还要认识到，创新的努力必须树立高目标。这是因为创新的成功率只有10%，除了产生自身的成果，1个成功创新的收益还必须弥补9个失败创新的损失。
KK：
创新的失败率是很高的，也应该很高。
Peter：
新技术的影响往往难以预测，甚至不可能预测，并且所有真正新颖的事物都会遭遇这种预测上的困难。更加难以预测的是，一项创新将以什么速度确立自身的地位……
KK：
蒸汽轮船就是最好的例子。1835年，蒸汽轮船的优势已经非常明显，但直到50年后才真正取代帆船。
Peter：
不仅如此，在采用的衡量标准、预算的用途、预算核查等方面，创新战略都不同于现有业务的战略。
KK：
愿闻其详……
Peter：
把现有业务的衡量标准强加于创新犹如让一个6岁的孩子在徒步旅行时背负100磅（45.4kg）的背包，这只会让他难以前行。
KK：
成功的创新型组织是如何做的呢？
Peter：
创新项目的资本配置和支出都是单独的。只有在新产品线被引入市场并以商业数量被销售两年或两年以上时，其衡量和核查才会被纳入负责开发的部门的预算。
KK：
现实中，创新的障碍往往在于需要不断投入人力和资本，却在短期内看不到任何成果。
Peter：
这就需要在管理创新时深入思考：
1、“我们的最终期望是什么？风险因素是什么（失败的可能性多大）？是否有充分的理由让我们继续致力于这项创新？”
2、“这是合适的机会吗？”如果答案是肯定的，那么接着问“现阶段能够有效投入此项工作的优秀人才和关键资源的上限是多少？”
KK：
所以，需要为创新性工作设置单独的衡量标准，让我们能衡量决定创新战略的三个要素：最终机会、失败风险、需要的努力和费用。
Peter：
创新战略立足于明确接受失败的风险，甚至是更危险的“接近成功”的风险。决定何时放弃一项创新，与知道何时启动一项创新同样重要，甚至“何时放弃”更加重要！
KK：
嗯，先生对于创新战略的阐述让我受益颇多。管理者在管理创新时，需要深入思考并写出自己的预期，如果现实远远不如预期，管理者就应该思考“我们不应该放弃吗，如何放弃？”
Peter：
还有两点需要强调：管理层（最高管理者）发挥的作用以及创新的结构。
KK：
创新型组织应该视变化为常态而非例外，是机会而非威胁。
Peter：
的确如此！创新是最高管理层的态度和实践。创新型组织赋予最高管理层不同以往的新作用：
传统管理型组织中，最高管理层最重要的权力是否决权，最重要的作用是否决那些没有被彻底考虑清楚就提出的建议和想法。
在创新型组织中，最高管理层首要的和最重要的作用恰恰相反，是把不切实际的、不完整的、异想天开的想法转化为具体的创新实践。
KK：
哇，这或许是根本性的思维方式的转变。
Peter：
创新型组织的最高管理层不仅要像其他管理者那样鼓励新想法，还要不断思考“该想法如何才能变得实际、现实并有效？”
创新型组织根本无须所谓的“宽容”或“民主”，它需要另建一套“神经系统”，它需要最高管理层把时不时与整个组织内的年轻员工会面作为自身的职责。当然，这不是特别严格的定期会面，也无须提前准备确定的议程，而是与年轻员工坐在一起，询问他们“看到了什么机遇？”
KK：
很多组织或者个人，乃至管理者对变革的抵制主要源于对未知的恐惧和愚昧。如果视变革为机遇，那么恐惧就会减少或消失。
Peter：
因此，创新型组织要求整个组织内具有浓厚的学习氛围，创造并保持持续学习。对于所有组织成员来说，学习是一个持续的过程。
KK：
最高管理层的作用跟传统管理型组织相反，这对我的启发很大，也让我理解了为何现有的大多数组织总是创新失败……
Peter：
创新性工作需要在现有业务之外进行组织，必须安排特定的专门负责人开创新业务。原因之一，当然是原有业务负责人的思维惯性、行为惯性，以及既没有时间也没有动力淘汰自己正在管理的业务，另一个原因就是真正的创新很少是现有业务的延伸。
KK：
换句话说，真正的创新与现有业务在范围、目的、目标、技术和生产工艺等方面相互匹配的可能性极低。
Peter：
的确，创新型组织立足于未来，从事现在必须做的事，以实现目标。创新型组织的设计原则是团队制，要求在现有结构之外构建一个“自治单位”。创新型组织不是传统意义上的“分权事业部”，而是必须独立于、外在于运营部门。
KK：
这个部门应该具备企业家精神，而且应该安排最高管理层的一名成员负责，该成员除了指导、帮助、建议、审查之外，没有其他任务。
Peter：
直接负责开发创新业务的人最好是“股东”……
KK：
股东？为什么？
Peter：
以企业家为合伙人或股东的“邦联”是为了灵活处理报酬问题。创新者的报酬应该与创新过程的经济现实相匹配。然而，让一家创新型企业负担高薪成本是不可取的——它可能根本负担不起，与此同时，企业非常有必要根据创新成果付给企业家报酬。
KK：
原来如此！先生的考虑是非常现实而有效的……
Peter：
无论创新团队是一家独立的企业，还是一个单独的部门，创新型组织都有可能采用若干系统制的组织设计原则。设立管理单位对现行业务和创新业务进行管理，承担各自的责任并单独开展工作。在这种组织中，职能制、联邦分权制、模拟分权制、团队制等组织设计原则可能彼此共存，共同发挥作用。
KK：
感谢先生的教导。创新需要被有效地组织起来并产生成果。未来是一个创新的时代，也是一个技术、社会、经济、制度迅速变革的时代，管理者应该视变化为机遇，创新型组织必将成为社会的中心机构。
再次感谢先生。
撰稿｜杨黎明
审校｜慈玉鹏
编辑｜木易