来源：世界经理人
百思特管理咨询集团 2022-10-11 00:00:00 专栏
01
驱动支持战略目标
实现的采购体系
客户行业：乳制品制造
项目背景
零售处于一个需求多元化、客户差异化、服务个性化日趋显著的时代，如何塑造并保持企业竞争优势，取决于如何能“精准捕捉需求，快速满足客户，持续创造价值”，未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链的竞争。
F集团正值盛年，年增50亿的快速成长使其短短几年成为行业领军企业。放眼末来，如何蓄能企业成长引擎，将成为决定F集团未来走向的关键因素。
解决方案
通过调研分析评估出现状，从业务现状与目标出发，依次完善采购战略、业务运作与流程、组织绩效、内控机制和数据&IT系统，全方位构建支持战略目标实现的采购体系。
项目收益
升级采购职能定位，重塑采购战略路径：从公司战略需求的高度进行全面的采购体系战略梳理，重新梳理了从采购定位、采购原则、采购总策略到战略目标及战略实施计划的全方位采购体系战略指导框架，对采购业务的开展指出了清晰思路;
完善采购业务流程，实现“业务环节”全拉通、“业务场景”全覆盖:制定了适用于F集团业务特色的“采购业务流程体系”，包括全业务场景的业务流程和使能流程。以采购部全员参与的方式提高流程的落地性，并以此提升采购人员对流程的理解能力，提高其对流程方法的掌握;
优化品类分类标准，强化采购策略机制：优化了品类分类的标准和方法，并形成2021品类分类结果。搭建了从品类分类到采购策略的完整“采购策略管理”机制，形成“象限级指导性采购策略”和“量身定制的一品一策”相结合的采购策略体系;通过具体产品的采购策略打样，真正将采购策略管理从流程到方法落到实处;
健全供应商分级管理机制，提升全生命周期管理颗粒度：基于实际业务打造起适合于F集团的完整供应商管理体系，从而确保供应商资源池核心竞争力的持续强化。重新构建了供应商早期介入、潜在供应商寻源、供应商准入一直到供应商退出、供应商份额管理等完整的供应商闭环管理流程。
02
建立大型集团企业
的集中采购体柔
客户行业：地产集团型企业
项目背景
L集团经营多元化（教育、地产、酒店、贸易、连锁超市等）的经营环境要求加快产业资源整合，促进集团各产业协同发展。外部发展环境和多业态的经营模式需要实施产业创新和管理创新，实现集团规模化、集约化经营，对各业务单元和职能部门的专业化运营与协同能力提出了更高的要求。
解决方案
搭建集中认证，集中采购+分散采购的采购体系
授权原则：对于供应商选择与采购执行，明确授权：只有采购部门才能代表公司对外承诺。
分权原则：采购立足于全流程（申购—采购—收货—付款），任何个人或独立的责任部门都不能承担多于一项的责任。（只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成）
统一采购：建立贸易公司集采目录，凡贸易公司经营目录内的物资，各子公司必须向贸易公司采购。
自行采购：不在贸易公司经营目录内的物资，在授权金额之内的，授权各子公司自行采购。金额超过授权金额的，依然由贸易公司采购。
项目成果
形成“三种类型，四个主体”的未来采购模式
所有行政类采购采取集中采购模式，统一由贸易公司进行集中采购。此集中采购分为两种业务模式：
采购产品模式+采购服务模式
a. 采购产品模式：贸易公司向需求单位销售产品，提供产品服务；
b. 采购服务模式：贸易公司为需求单位代购产品，提供采购服务；
未来采购体系与现有模式主要区别
c. 所有行政类采购集中，各子公司只进行经营类采购；
d. 贸易公司按公司化形式运作，存在独立的销售、采购业务；
03
突破供应商管理与采购内
控问题
客户行业：家居用品
项目背景
M公司处于从生存阶段进入到快速发展阶段，公司基于发展的客观需求会重点资源倾斜营销与研发，采购的管理基础薄弱。大量的“有关系的人”在企业从事采购工作，采购专业能力不足制约了企业的快速发展。
“关联供应商”较多，经常容易出现“合情”但“不合理”现象。往往容易出现内部人员私自投资、入股外部供应商情况，造成企业利益的损失。供应商以“土生土长”的民营企业为主，管理薄弱；商业环境不规范，极易产生廉政问题。
解决方案
在公司总体的管理战略的大背景下，以“稳根基”为总体着眼点，在采购体系根基的“人”、“业务流程”、“内部管理机制”、“跨部门的对接机制”、“SQE业务与管理体系”、“IT系统”、“主要业务问题解决”等七个层面进行了全方面的稳根基，打基础工作。在项目实施过程中，百思特项目组以M公司的需求与存在的问题为出发点，切实解决各层面的问题。
项目成果
提升专业能力：优化采购体系的人员组织能力，点对点对采购业务人员进行能力辅导与全范围的培训；
梳理业务流程：针对采购业务中存在的问题与风险点，对采购体系的业务流程进行系统性的优化；梳理采购及接口部门的业务流程与相关机制的问题，提供解决问题的技术支持并推行问题的解决；
完善管理与跨部门机制：促进各层级的例会机制建设与落地；完善与采购体系有强接口部门的沟通机制，包括PMC，SQE等；
SQE业务与管理体系：辅导SQE进行业务流程，方法工具体系的导入。顾问组输出了全套的SQE的工作机制、业务流程、模板与表单等；
IT系统的完善：针对IT系统对业务支撑的不足，提出对IT系统的需求并把关IT开发的效果等；
协助内部管理与大项目推进：协助处理采购体系的重点工作项目，业务问题处理，年度重点工作推进，供应商大会的策划与组织等；
降低成本：顾问实施降成本项目，在皮料、无纺布等成功进行了招投标，通过招投标，降成本总金额300万。项目成果实施后，瓶颈物料的交付及时率提升了12%。
04
从业务出发驱动
采购降本增效
客户行业：日化用品制造
项目背景
目前日化行业市场环境不断规范、政策空间不断缩小、销售渠道争夺激烈、市场费用不断提高，虽销售收入有所增长，但毛利率逐年下滑。其次，日化用品需求量难以增长，市场规模存在“天花板”；日化用品所用原材料为石油化副产品，原材料价格与大宗石油价格直接挂钩，很容易受到市场波动影响。因此降低采购成本是提高毛利的关键之一。
解决方案
建立完善的采购流程体系，包括流程架构、管理手册、流程说明、工具表单，系统梳理了各业务部门之间的接口关系和规则，实现了业务流程的贯通，提高的业务运作效率；
通过物料分类并匹配相应物料采购策略，明确采购降成本的方法和措施，解决了采购成本难以下降的问题；通过供应商分类并匹配相应供应商管理策略，合理配置人力资源和工作重心，明确供应商管理的方法和措施，解决了供货有风险、管理难度大的问题；
通过采购理念、采购策略、成本管理等采购业务培训，解决采购人员专业化知识和理念落后的问题；通过实际案例分享活动，促进最佳实践的传播与共享，解决采购人员业务能力不足的问题。
项目收益
降本收益明显：采购总成本连续3年降幅超过5%，在国际原油价格上升的背景下，采购总成本仍在下降，显著体现了流程及采购策略长期价值；来料准时交货率由89%提高到98.2%；来料质量合格率由97%提高到98.5%；
数据支撑，科学决策，产销平衡：通过采购管理中心进行业务分析、成本分析、效率分析，详实数据支持企业管理委员会做出合理决策、及时调整，杜绝拍脑袋决策；通过IT落地，数据搜集与共享自动化，长期支撑科学决策和产销平衡；
规范、优化采购业务运作：规范并固化了采购业务运作和采购策略执行，增强了公司采购业务持续发展能力，解决了公司对个人的信任依赖问题。
05
采购如何向“利润中心”
转型升级
客户行业：综合能源供应
项目背景
2040年前，中国天然气市场将保持持续增长，但传统城市燃气业务将走向低利润时代。受天然气可获得性大幅提升，环境污染治理，天然气与可再生能源融合发展等推动，中国天然气需求在一定时期内仍将保持增长。
C集团确定了未来战略的三大目标，并将增值业务、LPG业务和热点业务作为新的增长突破点。在新业务融入程度与实际增长并不乐观，战略目标远大而紧迫的双重挑战下，企业选择从采购入手展开全面变革。
解决方案
优化采购组织架构，制度建设从部门视角向从业务视角转变；
成立采购委员会，整体负责集团采购战略制定及管理监督；采购管理部下设采购认证、采购质量技术、采购支持模块，组织资源配置，向品类管理、供应商管理、采购质量技术等采购价值重点环节倾斜；
端到端打通采购体系业务流程，满足内部需求；新增采购品类策略管理，采购成本基线管理，采购风险管理，采购质量技术交底等新流程；
供应商管理由分散向集中转变，由分散采购逐步向集中采购过渡，包括工程类、服务类、行政类、物资类；导入品类采购策略方法论，建立采购策略样板；
建立采购内控机制，构建采购内控循环体系，自查自检自优化。
项目收益
集中管理，前端把关。采购由分散到集中转变，行政类、工程类、服务类、物资类供应商认证移至采购管理部；
提升采购业务运作效率，流程审批节点减少231个，实现采购TCO总成本最佳，采购向企业的利润中心转型；
打造有竞争力的供应商资源池，降低采购总成本，控制质量风险；同时主动预测风险，降低采购风险带来的损失，规避长期风险；
提升采购组织专业化能力，培养行业专家，获取领先竞争对手的比较优势，铸牢企业供应链的护城河。