来源：世界经理人
2022-08-26 00:00:00 弘毅供应链
有人的地方，就有江湖。有KPI的地方，就有利益冲突。
一
绩效考核的诱因
在庞大的跨国企业里，员工来自世界各个国家和地区。如何能够让不同文化背景的人，一起向着同一个目标而努力？
最为现实可行的方法是依靠绩效管理系统，来塑造企业核心价值观，来管理企业内部的组织，来凝聚员工的思想。
Key Performance Indicator（KPI）是把企业的战略目标分解为可执行的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，用于衡量员工绩效表现的量化指标。
考核指标的制定是由上而下的，首先是制定企业的年度目标，也就是总经理的考核内容。
接下来再制定各个职能部门的目标，包括财务、销售、运营、采购、供应链、质量等等，这些也就是部门负责人的考核内容。最后是细分到每个员工的指标。这样就形成了完整的绩效考核体系。
各个职能部门在制定考核指标的时候，既会有相同的目标，但也会有不同的目标。
比如，采购寻源Sourcing和供应链Supply Chain部门，二者共同的考核指标是供应商及时交货率，但是这二个部门又有各自的目标。
采购部门的主要指标有采购成本降低、供应商零件开发及时率和供应商合同签订率等等。供应链部门的主要考核指标是库存控制、客户订单完成率和生产计划达成率等等。
部门之间不同的KPI目标，往往就会引起利益上的冲突，从而进一步导致了跨部门合作的障碍。
二
局部最优的陷阱
局部最优可以理解为某个职能部门，为了实现自身绩效得分最大化，而忽视公司整体利益的一种做法。
部门只看重自己眼前的目标，活在当下，但是没有从全局的眼光来看待问题。在这样的情况下，部门主管设定的目标、制定的计划、实施的行动，必然只会考虑如何把自己的业绩做得漂亮。
至于公司整体利益是否能得到保障、其他部门的业绩是否会受到影响、员工的辛勤付出是否有意义，这些反而是次要的考量了。
让我们来举一个例子。采购寻源的主要目标是降低零件成本，以目前市场发展的透明程度，零件价格基本上是一分价钱一分货，价廉质优的供应商是很难寻的。
如果采购零件的原料部分是指定的规格料，那么零件价格差异的地方可能就存在于管理成本上。
报价较高的供应商可能在企业内部管理方面做得比较先进，包括项目开发、质量控制、订单交付方面都做得很好。
对于报价较低的供应商，虽然在报价上有优势，但最终羊毛出在羊身上，在进入大批量生产阶段后可能会出现交货或者质量方面的问题。
这些潜在的风险，则是会影响到供应链和质量部门的考核指标。如果采购寻源只考虑报价低、Saving大的供应商，那么最终很可能会损害到供应链和质量部门的KPI和公司整体的利益。相关部门之间的利益冲突就这样产生了。
根据Thomas-Kilmann的冲突模型，如果二者之间有一方是比较强势的，那么就会形成一个输赢关系或是零和博弈的局面。
强弱之势也是会相互转化的，一旦强势的一方变弱，之前弱势的一方就会试图反击。不管是哪一方占了上风，都会给其他部门的工作带来一些负面的影响，其结果是企业部门之间相互争斗，增加了许多内耗。
三
库存管理的博弈
只要企业在推行绩效考核系统，那么内部的利益冲突是不可避免的。库存管理作为供应链管理最为主要的核心部分，也是会受到跨部门利益冲突的影响。以下，我从几个方面来探讨和库存管理可能会起利益冲突的例子。
1. 生产
生产的一个重要的考核指标是生产效率，衡量的标准有几种，我们就以Kosu为例。
Kosu这个词的意思是指实际完成每个合格产品所用的时间。Kosu的计算公式是用总工作时间，除以这段时间内完成的合格品的数量。
换句话说，这是计算工人生产效率的数据来源。在很多工厂里，工人的薪资是由基本工资加上奖金组成的，生产效率直接和奖金挂钩，完成一定数量的合格品就能拿到全额奖金。
如何才能保证工人能顺利完成产量，拿到奖金呢？一种简单粗暴的方法是在设备上连续生产同一个类型的产品，这样可以减少因为换型而造成的时间损失。
所谓换型（Change over）是指在同一台设备上，从一个产品的生产，转为另一个产品的过程，通过更换产品的模具来完成换型。
每次换型都需要把设备停下来，更换了模具以后，才能恢复生产。换型时间的长短取决于生产现场的准备情况和工人操作的熟练程度。
对于工人来说，最理想的情况是在他的工作时间内连续生产同一个类型的产品，不用换型以便达到最大的产出量。但是实际情况是不允许工人这样做的。
生产需要严格根据主生产计划MPS来执行，只有这样才能满足客户订单交付，并且避免过量生产。
生产不能根据自己的利益，不考虑全盘的计划，去做一些非计划内的产品。过量生产出来的产品暂时卖不掉，只能放在仓库里变成额外的库存。
同时，生产又可能过多消耗了其他的原材料，使得库存配套率下降了，仓库里配不齐足够数量的原材料用于后续计划的生产。
规范内部流程，提高生产柔性化，使用合理的生产效率考核方法才能破解生产与库存的利益冲突。
2. 运输
运输与库存的博弈主要是在运费和库存成本之间。以卡车运输为例，整车运输可以降低零件物流费用，拼车运输可以降低库存成本。
整车运输可以降低单个零件的运输成本，但是会因为要凑成整车而影响交货的时间。整车货运量大，需要更多的时间来消耗这些库存，也会增加一定的库存持有成本。
零担拼车运输的单位运输成本会比整车的高，但是可以更好的满足客户的需求，发货的时间间隔更短，对于库存的影响也比较小。
在日臻复杂的商业模式下，如何来平衡运输和库存成本？只有通过信息系统优化软件，才能把二者之间的冲突最小化。
3. 销售
销售总是倾向于所有的产品都备有一定数量的库存，以便客户在下单的时候可以按时出货。
如果到了交货日期，不能按照客户要求的数量出货，势必会影响客户对这家公司的信心，将来也很难拿到更多的新业务，销售额也就无法增长。
出于自身的利益考虑，销售对库存成本是不会考虑的，因为这个不是销售的考核目标。
当企业产品种类越来越多的时候，库存的规模也会越来越大。比如说企业有4千个SKU，那么原材料的种类可能超过4万种，产品开发越多，库存成本也就会越高。
减少产品SKU的种类是一个缓解库存成本矛盾的方法，可以通过减少产品的规格或者颜色来实现。
苹果iPhone手机外观只有几种颜色，容量也只有几种，总共的SKU数量很少。这种策略非常适合电子类产品迭代快的特性。
另外一种策略是延迟产品的差异化，在服装行业经常使用，方法是把产品中有需求差异部分的生产尽量推迟，而对于无差异的部分先行生产。
比如T恤衫基本款式是纯白色，根据销售记录或定制化需求等因素，在后期加工过程中再染成其他的颜色。这种策略可以使服装公司有效地减少库存成本。
如何来化解零和博弈的局面？
利益冲突的双方应该求同存异，以双方共同目标为基础，找到平衡二个部门利益的平衡点，从而最大化实现各自的目标。
在具体的操作层面，需要双方合作配合，加强相互的信任，最终实现合作共赢的局面。