来源：世界经理人
2022-08-10 00:00:00 12个德鲁客
确定企业的事务计量单位，就是朝着了解企业及其经济状况迈出了一大步。这也是一个影响重大且蕴含高风险的真正的经营决策。
若想了解企业生产某一种产品花费的成本，靠大块分配成本是得不出有效数字的。
确定一家特定的企业适合哪种事务计量单位，这是企业分析的一部分。
确定企业的事务计量单位，就是朝着了解企业及其经济状况迈出了一大步。这也是一个影响重大且蕴含高风险的真正的经营决策。
在本周的对话中，我们将聆听德鲁克先生关于“市场营销”的洞见。
KK：
先生，您好！您在本章中谈到了“事务”（a transaction）。比如成本与事务处理数量成正比，大部分成本是由大量（或占90%）事务造成的，而它们只创造小部分收入。企业内有各种不同的事务，我们该如何判定哪些事务代表实际成本的结构呢？
Peter：
这个问题没有定论。答案取决于企业的性质，而非会计实践或经济法则。
KK：
用事务数量跟成本相关联，不难理解。那为何不使用成本会计法呢？难道它不能准确地告诉我们成本到底是多少吗？
Peter：
首先，成本与事务数量是正相关关系。例如：
获得一张50 000美元订单的成本按道理来讲不会超过获得一张500美元订单的成本，当然更不可能是后者的100倍；
设计一个滞销的新产品与设计一个畅销的新产品，企业付出的成本一样高；
同为文档工作，处理一张小额订单与处理一张大额订单，付出的成本几乎相同，都要进行订单录入、下达生产通知、排产期、计费和收款等等。
KK：
噢，感觉您谈到的都是工作者为之投入的努力。因为诸多事务只有人承担责任去做，才有可能实现。
Peter：
你的“感觉”没错。你刚才提到的成本会计法则不同，它必须为花出去的钱找到去处，成本会计师必须对成本进行分配。他只能假设所有的非直接成本要么与直接成本成正比，要么与产品的销售价格成正比，然后据此分配。
KK：
这个分配可能用在100年前，工业时代初期的生产衡量。那个时候大多数产品的直接成本就是外部采购的原材料和配件，“直接人工成本”不会因为产量的增加而变化。
Peter：
是的，在大多数制造业和所有服务行业中，劳动力成本都是按时间来支付的，而不是按某产品的产量或有多少单位产品来支付。
KK：
现代企业中，除了原材料采购以外，能称得上真正直接成本的成本，在所有成本中的占比总共不到1/4，因为它们确实是由特定数量的特定产品或流程决定的，而且会随之发生变化。
Peter：
若想了解企业生产某一种产品花费的成本，靠大块分配成本是得不出有效数字的。成本会计师对如何分配成本先行做出了判断——即成本与成果成正比。
KK：
应该会有例外吧？
Peter：
当然，只生产一种产品的企业，还有那种有着庞大的成本却相对独立的领域，如船运公司船队中的货轮或航空公司的飞机，它们的实际成本都是可以测算出来并且可以用于分析的。
但是，除此之外的其他实际成本通常是不能单另抽取出来测算的，我们只能对这些成本的“性态”做出假设。
KK：
感谢先生的解答。现在有很多工作都是由知识工作者完成的，而且有些工作既不集中在可辨识的生产单元，也不由这个单元来承担，根据事务数量来分配成本是对其“成本性态”唯一最接近的估算。
Peter：
对于一个具体的产品而言，唯一可清晰识别的主要成本类别就是原材料和零件的采购成本。至于人的努力唯有通过事务数量来衡量……
KK：
感谢先生教导。那又该如何确定企业的事务计量单位呢？
Peter：
确定一家特定的企业适合哪种事务计量单位，这是企业分析的一部分。
KK：
还请先生详细讲解，或通过事例阐述。
Peter：
在百货公司，单个顾客的购买额一直被当作衡量成本结构的理想指标。进店买走一定数量的一定商品的顾客数目可能是比任何其他指标都可靠的事务计量单位；
在一家制造科研用的计算机的中型公司，事务计量单位则是为获取一份订单所要提供的方案数目。因为提案牵涉大量的技术和文书工作，所以成了真正的成本要素，也成了吞噬公司最稀缺和最昂贵资源（最优秀的人才）的无底洞；
对一家商业航空公司而言，最有意义的成本单位应该是某一特定航线或特定航班有效但未售出的座位里程数，即“闲置成本”；
对于通过多家独立的经销商销售商品的消费品企业来说，正确的事务计量单位可能是一个产品每实现100万美元销售额所需拜访的经销商数量，甚或是大量销售产品所需的经销商数量。
KK：
最后一个案例我深有体会，企业对合作的经销商的服务成本几乎相同，而且会越来越高。但那些规模较大的经销商会让企业收益更多，因为信用风险更低、付款周期更短，需要的登门拜访和服务的次数也更少。
Peter：
确定企业的事务计量单位，就是朝着了解企业及其经济状况迈出了一大步。这也是一个影响重大且蕴含高风险的真正的经营决策。
KK：
记得您曾经说过，“在讨论影响深远的重大问题时，没有什么比众人鼓掌一致通过决议更危险的了。”我想，这应该也适用于确定企业的事务计量单位。
Peter：
分析师或技术人员可能提出可行的选项并指出其带来的后果，但最后拍板定夺的还是管理层。因为无论“事实和数据”多么充分和准确，也不可能自行生出决策。而且，这些决策可能（而且必定）令很多人不快，会打破他们根深蒂固的习惯，这就需要管理者承担责任，甘冒风险，因为这样的决策少不了引发众议和纷争。
KK：
很多经理人可能不会把自己的公司想成一个“事务处理系统”。
Peter：
一旦领会了这个概念（特别是通过实例而不是学术论文），他们往往就会将其应用于自己熟知的业务中，他们会凭直觉找到正确的答案。
KK：
每一家企业的最高领导都应该自问：“我们企业的事务计量单位是什么？该如何核算真正的成本？”
Peter：
一家特定企业完全可能存在不同的事务计量方式，它们都可以作为成本单位。据我所知，在一家大型化工公司中，发货单、为客户提供服务支持的客服电话数量，以及为特定用途而修改产品的工作，都可能被当作有代表性的事务计量单位和真正的成本计量单位。
如果一个产品因为使用了不同的衡量标准致使成本描述截然不同，那么这个信息本身就非常有意义，至少它阐明了为什么在讨论产品优势和业绩表现时大家的观点会发生冲突。
KK：
公司中资深经理之间的分歧是很有价值和启发性的。重视不同观点引发的冲突，通过相互的理解促使大家了解隐藏的信息。这本身就是一种建设性的沟通。
Peter：
因此，应该吩咐负责这项分析的人，让他们在得出初步结论之前，就把没把握的地方、有歧义的地方、他们内部意见不统一的地方，还有他们与高级管理层意见不统一的地方禀告最高上司。
KK：
恰当地定义事务计量单位是一项重要的管理决策。
Peter：
的确如此！只有最高上司才是真正敲定这些事情的人，因为这些决策没有一项是针对“具体事实”的，而是针对企业本身及其未来行动纲领的。
KK：
感谢先生的教诲！
撰稿｜杨黎明，12个德鲁客创始合伙人
审校｜慈玉鹏
编辑｜木易
附：有兴趣的读者可以阅读《为成果而管理》简体中文版第3章，刘雪慰译本，机械工业出版社已于2020年5月出版