本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）
数字化时代，协同与共享成为效率的重要来源。
组织需要打破内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式，让团队及部门之间展开协同工作，才能让组织快速聚集资源和能力，去应对环境的不确定性。
春暖花开
我们在组织内部常常会犯一个错误就是形成部门墙，还有一个错误是通常所说的“屁股指挥脑袋”。这两个问题出现的原因就是不能调整局部利益和整体的利益，这也是协同之间最大的难题。
如何避免发生这一现象，实现跨部门高效协同？
我给大家提三点建议，即通过形成协同的价值观、培养协同的行为习惯、应用协同的工具，来打破部门墙，提升组织成员之间的协作意愿，实现组织内部的整体协同。
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形成协同的价值观
明确的价值观能够起到非常巨大的引领作用。很多企业在拥有很多的创新单元、很多的事业单元之后，很难协同的原因是什么？
就是因为彼此不信任，没有形成协同的价值取向，在价值观里不信任也不利他。因此，跨部门之间如果要做好协同，一定要有一些价值取向的训练。
你不能仅仅奖励自己绩效好的人，必须还得奖励帮助别人取得绩效的人，这样协同才可以形成。
我们在梳理很多优秀企业的内部管理时，发现这些企业都养成了协同的价值观。它们以协同价值取向为基础，将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。
● “诚”是协同价值预期的核心。具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。
● “利”是协同价值创造的关键。有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。
● “信”是协同价值评估的内核。价值创造结果的评判要“言而有信”，结合长短期利益。
● “不争”是协同价值分配的灵魂。我们绝不能让“雷锋”吃亏，也要倡导“为而不争”。
我们再以华为在协同价值取向方面的管理经验为例，给大家做进一步参考。
在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。
华为深刻地认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。
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养成协同的行为习惯
我曾经带过一个企业去做转型，这个企业在农业里边已经是中国最大、世界第二。刚到公司的时候，公司员工非常多，有八万人，在这样一个体系我要做转型其实是很困难的。
我就跟他们讲，整个转型就是要求你们做协同。如何让这么多人做到协同，我用了两句话来帮助大家理解责任和角色的概念，这两句话是「有人负责你配合，没人负责你负责」，听到这两句话后，我们这几万人就知道怎么工作了。
如果我们还是靠分工，你就会发现总有冲突，总有责任被空缺的地方，可是当我们去说「有人负责你配合，没人负责你负责」的时候，大家就会发现我们彼此之间是一个完全的协同概念。
其实就是这样，真正的成功就是看你帮助多少人，真正的成长就是看你配合了多少人。道理是非常简单，只是我们本身愿不愿意这样去做，这个是关键。
所以，管理者一定要养成协同的行为习惯：有人负责我配合，没人负责我负责。
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学会应用协同的工具
协同共生能够运用，一个很重要的原因是我们拥有技术平台。所以我们要想实现跨部门高效协同，不能只从理念上协同，还需要应用一些协同的工具。
数字化时代，一个企业如果要形成协作的概念和效应，必须要有一个技术平台，通过数字技术，让协同更具可能性，让协同成本更低、效率更高。
比如，通过视频在线的方式，我们就可以在不同的地方都协同在一个空间里边，共同探讨一些感兴趣的话题；再比如，通过企业微信、钉钉等信息平台，我们就能够共享信息，构建协同的基础。
因此，在跨部门协同时，企业一定需要应用技术工具，通过技术平台赋能，帮助我们实现高效协同。
最后想说，本文只是给大家提供三点建议，企业还需要根据各自的情况和特点、来解决协同问题。（全文完）