来源：世界经理人
成本削减就像增长战略一样，必须以客户价值为导向。
作者：维卡斯·米塔尔（Vikas Mittal），施赖哈里·斯里达尔（Shrihari Sridhar），罗杰·贝斯特（Roger Best）
迫于全球疫情延续造成的经济冲击，B2B公司CEO们正忙于制订大量的应对计划。最火烧眉毛的决策往往是：是否要削减成本以及如何削减成本。
和过往的经济衰退时期一样，有一些CEO开始实施全面降薪和大范围休假，而另一些则采取了更加零敲碎打的方式——重新谈判供应商合同；砍掉表现不佳的产品、地区和部门；转向成本更低的销售渠道。我们的研究表明，这两种做法可能都不太对头。
更加有效的成本削减策略，应该从一开始就以客户为中心，并且贯彻始终。
在削减成本时，以客户为中心这一点往往会被忽视，因其往往被认为是一种增加收入的策略。这样是不对的：B2B公司如果在削减成本时忽视了客户所看重的东西，就会白白丢掉一大笔钱。
在对626家B2B上市公司及其4,105家客户的分析中，我们发现，成本削减幅度高但客户价值水平低（以客户满意度衡量）的公司，其毛利率情况最差，而成本削减幅度和客户价值都很高的公司，其利润率却最高。换句话说，没有考虑客户价值的成本削减，反而降低了利润率。
为了实现以客户为中心的成本削减，B2B公司可以采取以下三种方式：减少增值损耗以提供更具吸引力的客户价值，提高获客和留客的有效性，以及聚焦于最契合客户价值的战略项目。
01
减少增值损耗
当公司所追求的价值驱动因子（value driver）不符合客户偏好时，就会产生增值损耗（value-added waste）。增加越来越复杂的产品功能（成本也越来越高），却忽视了客户需要并且想要的，这样的创新竞赛是造成增值损耗的主要原因。如此这般的投资只会消耗资源，却无法增强定价能力，因此它们会降低利润率。
对于少数几个特别有助于提高总体客户价值的价值驱动因子，如果能够将其找出来，更加有意识地致力于提升这些驱动因子，同时取消与这些驱动因子脱节的功能，就能够彻底根除增值损耗。
在我们对五家B2B公司（一家制造业装备分销商，一家模块化办公租赁公司，一家工程、采购与建筑公司，一家航空设备制造商，一家酒店服务提供商）做了研究之后，我们发现，每家公司至少有80%的客户价值来自2~3个驱动因子。这是我们已在数百家B2B公司那里得到验证的一致模式。
聚焦于最契合这些客户价值优选驱动因子的产品与服务特色，并且去掉那些不相契合的特色，公司就可以把固定成本和可变成本降下来，而不会影响销量。
对于我们所研究的这家酒店服务提供商，在它对自身的服务优先级和客户价值驱动因子加以匹配时，发现员工致力追求的是销售与投标、沟通，以及可持续性，而客户更看重的却是优质的产品、更好的持续服务和支持，以及安全性。
有鉴于此，公司将资源重新分配给了客户价值的这几个驱动因子，由此提高了公司的总体客户价值指数，以及收入和利润水平。
以客户为中心削减成本的启示：在任何产品或服务中，支出要完全聚焦于总体客户价值的首要驱动因子，除此之外的支出则要砍掉。
02
更有效地管理客户
关注最重要的客户价值驱动因子，可以让现有客户更加确信你懂得他们的需求，由此赢得他们的忠诚，并帮助你们公司以低成本赢得精准新客。
这可能是一条显著节约成本之道：近期针对128家大型上市公司的一项研究得出结论，客户满意度如果提高1%，将使未来的销售成本降低0.53%，也就是说，对于研究中的一般公司来说，平均能省下约1.3亿美元。节省来自佣金、营销和广告费、运费以及坏账的减少。
客户忠诚和口碑推荐对于B2B企业尤其有价值。事实上，我们的分析发现，超过82%的客户之所以愿意和一家公司做生意，是因为过往经历或口碑较好。满意的客户会是忠诚的，这将降低销售成本。
此外，他们会把有相似需求的潜在客户送上门来——这是一个低成本的新业务来源。
同样的，公司可以通过关注客户价值的首要驱动因子，最大程度发挥这些效应。在我们所研究的模块化办公租赁公司，当其注意力被集中到产品和服务质量、沟通，以及持续服务和支持（其客户价值的三大驱动因子）之后，在现有客户那里的回头生意明显变多了。
这家公司还在营销和销售工作中重点关注了这些驱动因子。例如，它收集了客户和这些驱动因子有关的趣闻轶事，并在公司网站上特别贴出这些趣闻，还投资了一个方便移动设备访问的线上客户门户网站。
随着时间的推移，这种关注帮助公司从重视这些驱动因子的客户那里取得了市场份额，客户获取成本也随之下降。同样重要的是，公司在价格敏感客户那里的市场份额下降了，这也是一个迹象，表明凭借其所承诺的价值，公司吸引到了精准的客户。
在我们所研究的那家工程、采购与建筑公司，凭借其新发现的、代表其客户价值六成的两大驱动因子——项目管理以及持续服务和支持——使其在现有客户投标中的中标率提高了42%以上。
它还将新客户中标率从46%提升到了超过65%。其成效是：自2018年以来，该公司每个季度的收入目标都得以实现，而销售和业务开发方面的人员聘用减少了30%，总投标数同比降低了18%。
03
战略项目优选与取消
在任何时候，B2B公司都在实施大量的战略项目。例如，安装客户关系管理软件、研发新产品，以及开拓数字渠道。乍一看，每个项目都旨在增加客户价值和提升销售额。然而，这些项目往往并没有和已经得到验证的客户价值挂钩。
当我们所研究的这家制造业装备分销商，根据对客户价值的潜在提升幅度对其65个公司级项目排序时，发现其中10个项目带来了71%的提升，而其中5个项目就带来了61%的提升。
因此，高管团队决定将资金、注意力和精力都集中到这5个项目，暂时搁置14个项目，彻底放弃46个项目。此举不仅降低了成本和浪费性支出，而且，重视价值驱动因子也提高了销售额。
取消无关紧要的项目为公司省下1,500多万美元的成本，在扩大利润和增加客户价值的同时，也为员工提供了更为清晰、更加专注的战略。
在眼下前所未有的商业环境中，许多CEO都在推行削减成本的举措。但在这样做的时候，他们应该认识到，成本削减就像增长战略一样，必须以客户价值为导向。
明确聚焦于客户价值的驱动因子，从而明智地削减成本，不仅能让公司渡过目前的需求低迷期，而且还可以为长期性、以客户为中心的战略奠定基础。这样的战略会让每一个人——从高管到一线——都高度聚焦于少花钱多办事。
作者简介：维卡斯·米塔尔，莱斯大学琼斯商学院（Jones Graduate School of Business, Rice University）市场营销学J. Hugh Liedtke教席教授。
施赖哈里·斯里达尔，德克萨斯农工大学梅斯商学院（Mays Business School, Texas A&M University）商业领导力Joe Foster教席教授和营销学教授。
罗杰·贝斯特，俄勒冈大学伦德奎斯特商学院（Lundquist College of Business, University of Oregon）市场营销名誉教授、该大学及体育产品管理项目联合创始人。他们合著Market-based Management（第七版）一书。
原文《削减成本要以客户为中心》
刊登在《商业评论》2021年10月号